Equilíbrio do Portfólio – Como lidar com a manutenção?

Desde que lançamos o ebook “O Equilíbrio do Portfólio de Projetos“, algumas dúvidas surgiram, todas muito pertinentes e naturais. Enquanto algumas possuem uma resposta direta e clara, outras necessitam de mais atenção e cuidado. Este é o caso da dúvida sobre as demandas de manutenção (a.k.a. sustentação) nos fluxos de trabalho, que surgiu em uma conversa com a Cristina Orthmann, Coordenadora do Escritório de Gestão de Projetos at CIASC – Centro de Informática e Automação de SC.

Um software entra em manutenção logo depois da primeira linha de código ser escrita. Em projetos que usam bibliotecas de terceiros (third-party libraries), podemos dizer que ele já entra em manutenção após a inclusão das primeiras bibliotecas pois, se um fornecedor lança uma atualização, você precisará atualizar seu projeto, mesmo antes de qualquer linha de código ser escrita. Assim, podemos facilmente dizer que um projeto está virtualmente 100% do seu tempo em manutenção.

Por estarmos tratando de fluxo de trabalho, saúde do portfólio e dos serviços, vamos tratar aqui apenas os casos em que a manutenção gera pressão no fluxo, isto é, um novo item é criado no backlog. Neste caso, existem duas categorias de formas de lidar com isso: no final ou em alguma fase específica (waterfall), depois do desenvolvimento do projeto; ou organicamente durante o desenvolvimento.

O mais simples aqui é a forma orgânica pois, como o projeto está sempre em sua execução normal[1], os cartões de manutenção são criados e priorizados dentro da dinâmica atual, participando do mesmo fluxo e influenciando as mesmas métricas. Trabalhando organicamente com a manutenção, os cartões de manutenção entram normalmente na equação do equilíbrio do portfólio. Vale nos aprofundarmos na forma orgânica, porque uma das soluções para quem trabalha com waterfall é trabalhar para atingir a forma orgânica, com lotes menores.

Imagine que a empresa Garry Soluções está desenvolvendo dois produtos internos: o sistema de controle financeiro e o sistema de biometria para acesso ao escritório. Os dois projetos iniciaram em momentos diferentes e, como a Garry Soluções decidiu por reduzir seu custo de coordenação e sua fragilidade quanto aos impactos de variabilidades, o fluxo da empresa é unificado. Isso significa que, na visão da gestão, a empresa tem um único fluxo para atender as demandas dos dois projetos e os micro times se organizam para o atendimento.

A empresa decidiu que a versão atual do sistema de biometria já justifica o investimentos e está completamente funcional, reduzindo consideravelmente a entrada de novos itens no backlog, focando assim na manutenção que surge. O sistema de controle financeiro continua a todo vapor. Demandas de manutenção podem ter uma data fixa ou não. O projeto que está em manutenção, neste caso o sistema de biometria, poderá já ter passado de sua data final e a manutenção acontece de forma contínua.

Este é o caso extremo que gera a dúvida principal, pois o leitor mais atento já percebeu que falta um elemento importante da fórmula do equilíbrio do portfólio: a data.

Na fórmula, a data é usada para representar a área da fórmula da pressão na física (p = f / a). Como fazer quando não temos a menor pista sobre a data?

Quando isso acontece (data flexível) nós precisamos atribuir um valor, e é neste momento que a maravilha da gestão acontece. Esta flexibilidade, em vez de ser um problema, nos permite fazer o ajuste fino da pressão de acordo com a distribuição de dinheiro, ou de acordo com a quantidade proporcional de valor (BVP) restante em cada projeto. Esta data pode ser uma data estratégica da Garry Soluções para matar um determinado lote de manutenção do sistema de biometria, ou para acelerar o sistema financeiro. De acordo com o que aconteceu no último mês, o que faz mais sentido? Acelerar a biometria ou o financeiro?

A fórmula do equilíbrio do fluxo busca justamente essa reflexão. Medir e guardar estas informações dentro de um período lógico para os seus serviços (semanal, mensal, etc) vai permitir uma análise mais apurada, onde o que aconteceu no passado recente ficará extremamente claro, possibilitando um ajuste fino mais apurado.

Com os lotes grandes (waterfall) o equilíbrio do portfólio só é possível no nível mais macro, na governança, derivando decisões macros, de difícil manobra, e este é um dos motivos dessa abordagem ser economicamente mais frágil. Considerando que você trabalha assim e que continuará trabalhando assim por algum tempo, neste nível macro, é ainda mais fácil definir datas (milestones) para lotes de “novas funcionalidades” e lotes de “manutenção” e, como gestor, você pode definir datas para estes lotes, mesmo que o cliente do seu serviço não as defina. Estas datas devem ser datas estratégicas para a empresa, tais como: 1) preciso terminar este lote A até 1º de Novembro para começar o projeto aspirador de pó autônomo que nos renderá R$ 400.000,00 em 4 meses; 2) Vou remodelar meus times; preciso que este lote mais complexo e sensível fique pronto até 20 de dezembro, quando encerramos as atividades; 3) Este projeto vai começar a dar prejuízo em 3 de abril, então precisamos finalizar os itens mais graves até essa data.

Estes são exemplos de decisões suportadas quando a data não está muito bem definida ou clara em diferentes contextos da gestão do desenvolvimento de software.

A montagem, a medição e a análise destes dados é parte integrante do Programa de Otimização da Gestão Ágil.

[1] “Execução normal” está entre aspas e destacado porque um projeto com lotes pequenos de trabalho está sempre em sua “execução normal”.