É comum, nesta época de fim de ano, que a gente se preocupe com o que vai acontecer no ano seguinte no mercado da nossa profissão. Também vivemos uma grande aceleração na transformação digital devido às restrições impostas pela recente pandemia. E assim esse grande aumento de força de trabalho em nossa área carece de boas lideranças técnicas. Eu tenho confiança de que o desafio segue grande e seguirá grande no próximo ano.

Fica cada vez mais claro que uma coisa é organizar a operação em estruturas e processos, e outra é de fato entregar valor e software funcionando. Portanto para ter um time de bom rendimento, mais do que gestão de processos, precisamos de boas lideranças técnicas. Aqui eu enumero os atributos que considero fundamentais para lideranças técnicas fazerem a diferença daqui pra frente.

Dar o exemplo

Eu acho lamentável, mas ainda está sendo necessário repetir que líder não é chefe. Em muitas empresas o papel de liderança técnica é posto num cargo com atribuições tradicionais de organizações verticalizadas. Isso resultou em uma porção de líderes que não participam da implementação das decisões que tomam. Pelo menos em nível de times, 2025 não precisará deste tipo de liderança técnica.

Ao invés dessa posição de chefia, um papel de liderança deve participar de todo o processo e conviver com as consequências de suas decisões. Portanto este não é um papel fácil e não é isolado em um cargo ou dentro de uma sala. É como um time esportivo: capitão comanda de dentro e jogando junto. Ganha junto e perde junto.

Entender o processo vigente

Independente do que aconteça, uma coisa não muda: software continua sendo sobre pessoas. A necessidade de trabalharmos em times não vai mudar. Continuamos precisando cooperar.

Mesmo que a gente possa usar métodos parecidos, cada organização terá a sua maneira de operar. É obrigação da pessoa no papel de líder técnica estar alinhada com a gestão e servir de alavanca para aumentar a aderência do time aos processos.

Além disso, e até mais importante, é preciso atuar no dia-a-dia para reforçar as políticas e objetivos do time. Esta talvez seja a parte mais desafiadora de todas. Porque precisa de muita habilidade e insistência para influenciar uma real mudança de comportamento nas pessoas. Também, fazer isso sem gerar atrito é uma arte.

Gerenciar risco

Numa operação de desenvolvimento de software lidamos constantemente com vários riscos, por exemplo:

• Perder o time-to-market
• Ter downtime por baixo desempenho
• Evasão de usuários
• Perda de vendas ou receita gerada pelo software

Alguns destes riscos só serão completamente observados e entendidos no âmbito técnico. Então a esta altura do artigo acho que você já entendeu de quem é a responsabilidade. Sendo assim não dá pra esperar que uma área de negócios ou um Product Owner preveja todos esses riscos sem o apoio da liderança técnica.

E a pessoa nesta função precisa conseguir alinhar estas preocupações ao roadmap do produto. A data-fim e o escopo parecem inatingíveis devido à alta complexidade técnica? É possível cumprir o objetivo de lançamento do MVP com a infraestrutura atual? Estamos seguros quanto à regressão de funcionalidades conforme código novo sobe para produção?

Somente a liderança técnica pode responder com clareza este tipo de dúvidas, e deve agir para influenciar a gestão de processos a acomodar as ações necessárias.

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Repare como não falei sobre assuntos técnicos, que obviamente têm toda a sua relevância e também trazem novidades para 2025.

Mas isso é outro assunto, o mais importante agora na minha humilde opinião e experiência será o domínio das soft skills enquanto se evolui nas hard skills. Isto porque as pessoas do mercado em geral já sabem executar a parte técnica, o que precisa evoluir com mais urgência é a cooperação.