Gestão para pessoas em empresas ágeis: práticas e ferramentas de feedback

Feedback é uma palavra que tá na boca do povo agilista e de todos aqueles que acreditam no modelo 3.0 de gestão, já que é a maneira mais eficaz de conseguirmos entender o desempenho, a felicidade e as motivações dos nossos colegas e colaboradores. Existem muitas ferramentas e literatura sobre o assunto, e cada empresa conhece suas dores, necessidades e também, desta forma, sabe quais os melhores modelos de gerenciamento de desempenho e de realizar o próprio feedback.

Minha intenção com este post é mostrar práticas e ferramentas de feedback que eu já experimentei e que julgo serem as mais coerentes com o modelo de gestão horizontal que adotamos na Taller. Espero que você se inspire e consiga tirar o máximo de proveito dessas ideias.

Feedback 360

Essa é uma prática bastante utilizada em empresas de cultura ágil e, principalmente, nas que possuem um modelo de gestão mais horizontal. Existem vários modelos prontos disponíveis na internet, mas aqui na Taller utilizamos uma planilha personalizada.

Esta planilha foi construída através de uma pesquisa (derivada da ferramenta de feedback pesquisa de campo) em que foi feita uma entrevista individual com os talleres sobre o que cada um considera importante sobre a conduta de um colega que se alinhe com os valores da empresa. Somado à isso, foi levado em consideração nosso Manifesto, o Manifestaller, que foi resultado da atividade de Mapeamento de Cultura.

E como funciona na prática?

• • A cada ciclo essa planilha se renova, pois consideramos que vários itens trabalhados já foram superados e incorporados em nossa cultura e no comportamento dos nossos colaboradores. Todos os talleres possuem liberdade de expressar sua opinião sobre a própria ferramenta, além de insights durante a aplicação da mesma.

• • Os itens são pontuados de 1 a 5, em que 1 é muito ruim e 5 muito bom.

• • O 360 é realizado trimestralmente, mediado por mim, e cada profissional dá feedback sobre os colegas que trabalharam mais próximos dentro de cada time.

• • Toda pontuação menor ou igual a 3 deve vir acompanhada de um exemplo e/ou sugestão de melhoria

• • O retorno do 360 é realizado com a ajuda de um documento, com minha mediação, e um comparativo com os dois últimos ciclos.

• • A cor verde é para aproveitamentos maiores que 70%, amarela para 50 ~ 70% e vermelha para menos de 50%.

• • Todos que dão feedback aos colegas também devem se auto “avaliar”, dessa forma conseguimos entender frustrações e supervalorizações de alguns itens.

• É feito um gráfico com os resultados gerais para vermos quais itens continuam no próximo ciclo e quais já foram superados.

Algumas empresas realizam o 360 aberto, face-to-face. Acho isso fantástico, mas acredito que o time deva ter um grau de maturidade e intimidade muito profundo para que dê certo. Nosso objetivo é que todos estes itens da planilha sejam tão enraizados no mindset que, em algum momento, o 360 se torne obsoleto. Para algumas pessoas, que há mais de 3 ciclos se mantem constantes e com boas observações no contexto geral, o 360 já foi substituído por outro modelo, e é dele que falo a seguir.

Feedback Canvas

Esta é uma ferramenta que adotamos recentemente por aqui, mas que já estou de olho faz tempo e, para minha alegria, o pessoal tem gostado bastante!

O funcionamento é simples e o Canvas explica-se por si mesmo. É uma dinâmica adaptável e, a seguir, vou contar um pouco sobre como nós conduzimos essa prática aqui na Taller.

Aquele que gostaria de receber um feedback pede a um facilitador ou ele mesmo marca uma reunião, convida colegas dos quais gostaria de receber feedback ( por aqui incentivo que sejam pessoas que tenham mais contato diário e diretamente no trabalho) e seguem as direções de:

• • Competência: o papel desempenhado por aquele colaborador que está recebendo as novas orientações.

• • Atividades: quais são as atividades realizadas ou cabíveis ao mesmo na visão dos presentes.

• • Classificação: como o time acha que está o nível profissional daquele colega além do entendimento do indivíduo (sempre peço que o pessoal discuta um pouco, principalmente quando há divergência entre a visão de quem recebe o feedback e de quem o realiza).

• • Pontos Positivos: que aqui substituímos por pontos fortes.

• • Pontos Negativos: que aqui substituímos por pontos fracos (ainda penso em trocar por pontos de atenção).

• Ações de melhoria: aqui o time faz um brainstorming e depois prioriza quais as atividades mais importantes.

Importante lembrar:

• Sempre pergunto a quem está recebendo o feedback o que ele está achando, se concorda, se consegue entender o porquê de cada fala.
• Timebox de 1 hora.
• Principalmente os pontos negativos e/ou fracos devem ser contextualizados, explicados, até o completo entendimento de todos os presentes. 
• Todos que participam do encontro são responsáveis diretamente em ajudar o colega a colocar em prática as ações de melhoria. 
• Todos os feedbacks vão para a parede
• É interessante fazer um rodízio de pessoas convidadas e incentivar que os colegas convidem pessoas que podem discordar ou conflitar em algumas práticas.

Você pode ter mais detalhes acessando essa apresentação do Matheus Haddad  que inspirou a nossa adoção.

Feedback Wall

Essa ferramenta eu adotei a partir da ideia do meu colega Cristiano Basso que, por sua vez, se inspirou no modelo de feedback wall adotado em eventos de agilidade. A aplicação é bastante simples: criar um kanban de melhorias aberto para os times da empresa.

O resultado da experiência na HP e a que obtivemos por aqui foi bastante similar: os colaboradores adotaram a ideia para poderem compartilhar suas visões de melhoria no ambiente físico, mais do que de relações ou desenvolvimento profissional. Por exemplo: é preciso melhorar a qualidade do café; ou, o ambiente está muito barulhento.

O importante para que esta prática seja realmente boa é que a empresa mostre o progresso de atendimento dos pedidos e sugestões, e que proporcione transparência nas decisões tomadas, afinal nem tudo pode ser sempre acatado.

Outro ponto interessante é que ocorra um review das tarefas com certa frequência, atualizando o board e conversando sobre o andamento das mesmas, assim os progressos são visualizados em relativo tempo real e a ferramenta se mantém ativa.

Kudos

A palavra Kudos tem origem no grego kydos, que é sinônimo de reconhecimento. Hoje, popularmente, desejamos kudos a alguém que queremos parabenizar por ter feito alguma atividade muito bem

Entre times ágeis é comum encontrarmos o uso dos Kudo Cards, popularmente difundidos pelo Management 3.0 do Jurgen Appelo. Nada mais é do que um card bonitinho onde você pode reconhecer ou elogiar o trabalho de alguém. É só imprimir e deixar disponível para a galera sair valorizando o trabalho dos colegas!

Uma forma que achamos de customizar o uso de Kudos foi um bot que nosso colega Rafa Caceres instalou no slack, ferramenta que utilizamos para comunicação. Tudo o que você precisa fazer é digitar “kudos @coleguinha por ter feito um ótimo trabalho nisso e naquilo!” e aí o bot vai salvando todos os kudos que aquela pessoa recebe, que são reforçados por reactions através de emojis e, toda sexta, é liberado um placar atualizado daquela semana.

Para quem prefere seguir o modelo tradicional de cards mas quer ser mais sustentável, tem como utilizá-los também online pelo site Kudobox e enviá-los por e-mail, fazer download ou compartilhar no twitter. O kudobox nos leva então à próxima prática.

Kudo box

Uma caixa onde o pessoal deposita os kudo cards! Rsrs

Mas falando sério, é bem legal! Se você criar uma mini cerimônia uma vez por semana, por exemplo, e abrir a caixa para ler em voz alta os reconhecimentos vira um acontecimento esperado e que traz ânimo pra galera. Be creative 🙂

One-on-One meetings

Essa é a prática que mais incentivo e acredito. Nas palavras de Jurgen Apello, que traduzem perfeitamente o meu entendimento sobre essa atividade:

Durante minhas viagens ao redor do globo, tenho notado que as reuniões one-on-one , uma conversa privada agendada de forma recorrente entre um gerente e um funcionário é, possivelmente, a prática de gestão mais amplamente adotada no mundo. Ela é geralmente promovida como uma boa maneira para os gestores conhecerem seus funcionários e para ajudar os funcionários a melhorar seus desempenhos e a se desenvolver.

Em empresas hierarquizadas, as one-on-one são ótimas para manter o alinhamento de expectativas, o estabelecimento de objetivos e a proximidade entre líder e liderado. Ainda de acordo com Jurgen Apello, o propósito principal deste tipo de encontro é a discussão de quatro coisas:

• • Status e progresso

• • Obstáculos e problemas

• • Desenvolvimento de carreira

• Coaching e feedback

As reuniões one-on-one, na minha percepção, devem ser altamente incentivadas também entre membros do mesmo time para que se crie e incentive um ambiente de confiança e segurança de que conflitos possam ser resolvidos de forma madura, direta e profissional.

—

Vou finalizar esse post com uma passagem de um livro antigo e que continua muito atual em vários níveis, o Gerente Minuto:

 (…) “o motivador número um das pessoas é o feedback sobre os resultados. Na verdade, temos aqui outra máxima que valeria a pena anotar: O feedback é o alimento dos campeões. O feedback sobre os resultados nos mantém em atividade.” (Blanchard, Kenneth H.)

Estes senhores estão falando sobre este assunto desde 1939. Estamos em 2016 e você, o que tem feito para entender, valorizar e ajudar seus colegas e colaboradores?

Se você quiser mais dicas sobre como dar melhores feedback, escute nosso podcast, o Taverna Taller.

Colocou alguma dessas ideias em prática? Teve alguma desilusão ou dificuldade com relação às ferramentas de feedback na sua empresa? Bora conversar nos comentários!
Até mais!

**

Atualização 01/02/2017

Gravamos um podcast conversando sobre como lidar com feedbacks e conflitos.
Coloque o fone de ouvido e venha conhecer a Taverna Taller!

Veja a lista com todos os programas | Taverna Taller no iTunes

**