As pessoas são o capital mais rico de qualquer empresa, tenha ela 10 ou 1000 colaboradores. A popularidade das organizações que praticam a holacracia, por exemplo, mostra que os velhos padrões de cultura opressora e não criativa já tem os seus dias contados.
Colaboradores que participam dos processos de tomada de decisão, que tem a possibilidade de dar e receber feedback aos demais colegas e que são livres para inovar trazem uma gama infinita de excelentes possibilidades de crescimento para uma instituição. A empresa que valoriza os indivíduos mais do que os processos, como as empresas ágeis, já está à frente da concorrência, pois vai atrair talentos motivados em fazer mudanças substanciais na sociedade através do seu trabalho. O desafio é manter a motivação, o engajamento e organização destes ambientes livres.
Os métodos ágeis, apesar de pensados inicialmente para o desenvolvimento de software, são abrangentes de tal forma que todos os setores de uma empresa agilista são envolvidos pelos seus princípios. “Indivíduos e interações entre eles” é a premissa principal e primeira do manifesto. Sem indivíduos motivados, capacitados e integrados, a cultura ágil não poderá se estabelecer de forma plena.
Gestão de Pessoas – que na verdade é PARA elas
Gestão de Pessoas é um termo recente, apesar do crescimento e reconhecimento mesmo em empresas de gestão tradicional. Gestor de RH, People Development, Gestão de Capital Humano entre outras denominações, são utilizadas para destacar este profissional que tem a árdua e importante missão de trabalhar para que os seus colaboradores cresçam como profissionais, pessoas e líderes.
Eu acredito fortemente que não há uma regra de como um gestor ou gestora de pessoas deva agir, ele deve se moldar de acordo com a realidade, cultura e necessidade da sua empresa e o mesmo se aplica ao nome do seu papel. Deve conhecer ao máximo seus colegas, fazer um bom exercício de coaching, escuta ativa e, principalmente, deve alinhar a consciência de que a gestão de pessoas é feita para todos e por todos.
Todos os indivíduos que fazem parte das relações humanas, ainda que dentro de uma empresa, fazem parte ativa da gestão de pessoas. Em empresas agilistas, por exemplo, o feedback constante é uma premissa importante e é também um excelente exemplo de como um desenvolvedor deve aplicar seu senso de people development.
Saber dar feedbacks de forma produtiva e construtiva é tão importante quanto saber recebê-lo e é interessante contar com uma pessoa que possa guiá-lo e auxiliá-lo no caso de alguma necessidade específica, que pode ser um líder natural ou um profissional de RH. Outra prática recorrente é como o time, em cerimônias como a retrospectiva do Scrum por exemplo, faz um excelente papel de gestor de pessoas.
A intenção aqui é transmitir como estamos aprendendo na Taller a, diariamente, criar processos de desenvolvimento humano e Gestão de Pessoas baseados em princípios ágeis. Como pequenas atividades de compartilhamento de conhecimento, por exemplo, podem impulsionar a excelência técnica.
Comece a fazer agora!
Neste post inicial a ideia é compartilhar a primeira prática inserida na Taller: o feedback 360º. Feedback é a forma mais direta de saber se os seus parceiros de trabalho sentem-se motivados e estão gostando do que fazem. Boas empresas têm boas práticas neste quesito e sabem que precisam pesquisar, monitorar e fazer uma gestão dos seus ambientes de trabalho. O método 360º auxilia na criação de um ambiente de indivíduos motivados, integrados e interdisciplinares, que confrontam as técnicas tradicionais baseadas em descrição de cargos e responsabilidades, indivíduos estes que são participantes ativos de uma forma de gestão totalmente transparente.
Primeiro experimento
O processo começou com uma espécie de “MVP” já que este papel era novo para todos da Taller. Se dividia basicamente em duas partes: na primeira, eram dados feedbacks positivos e sugestões de melhorias de todos para todos, de forma individual e anônima. Na segunda etapa, os participantes recebem o feedback dos seus colegas. Esses momentos aconteciam trimestralmente.
Como Gestora de (para) pessoas, recolher e repassar os feedbacks era de minha responsabilidade, para evitar possíveis constrangimentos ou distorções na comunicação. Não vou negar que minha formação como Cientista Social me rendeu boas práticas no que se refere à neutralidade durante a pesquisa. Esse é um ponto primordial do processo.
Segundo experimento
Com o crescimento no número de colaboradores, tornou-se inviável, considerando o tempo disponível para o pessoal, se dedicar a pensar em feedbacks para todos os seus colegas. Assim, foi mantido o mesmo formato de 360º mas agora focado nos times + gestão.
Desta forma aqueles que já trabalhavam juntos poderiam ter sugestões mais plausíveis de melhorias no âmbito técnico e de relacionamento pessoal. Houve um engajamento maior e uma melhoria considerável no progresso de grande parte dos envolvidos. Mas ainda não era suficiente. Precisávamos de métricas e de acompanhamento de desempenho.
O terceiro experimento
No novo modelo, os feedbacks foram colhidos junto com uma parte importante: metas. Agora, além do feedback 360º, são definidas metas trimestrais para todos. Estas metas são divididas em:
- Metas pertinentes ao relacionamento interpessoal, retiradas dos feedbacks 360º anteriores.
- Metas decididas pelo time, com foco principalmente no progresso de habilidades técnicas.
- Metas pessoais.
Nas metas são verificadas as necessidades de treinamento, curso, leitura ou qualquer outra prática que auxilie aquela pessoa a ter sucesso. Todas as reuniões de metas devem, obrigatoriamente, contar com a presença daquele que as receberá; nenhuma meta é aprovada sem o consentimento do interessado. Novamente o ciclo dura 3 meses e, a partir de agora, cada um terá ajuda de um mentor. Mas esse é outro experimento e assunto para um novo post!
O feedback 360º é um processo que ainda está em implementação e constante evolução na Taller: Num processo nada engessado a melhoria é contínua, como aprendemos com a filosofia lean.
No próximo ciclo, serão utilizadas duas planilhas de acompanhamento e, a partir destas, haverá a possibilidade de extrair métricas quantitativas do desenvolvimento para pautar as próximas ações focadas nos pontos menos desenvolvidos de cada colaborador.
Não será uma tarefa fácil, no meio de tantas necessidades e perfis diferentes, cada indivíduo é único e precisa de um acompanhamento singular. Mas…
Nos próximos posts vou compartilhar com vocês os primeiros resultados e as novas planilhas de acompanhamento de desempenho e metas. Temos muitos outros assuntos como o programa de mentorias, nossa forma de trabalhar a autogestão, reuniões de conselho, transparência financeira, TallerTalks, TallerLabs e etc.
Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas, lembram? Mantenham seus parceiros felizes, motivados e em constante evolução que todo desafio para a sua empresa será um desafio para as pessoas que a formam também. 😉