Nem tudo é sensível ao contexto
Não existem balas de prata, diz o senso comum da gestão contemporânea.
Nas últimas décadas convencionou-se que as balas de prata, práticas “matadoras” que poderiam ser transferidas com pouca ou nenhuma modificação entre contextos diferentes, simplesmente não existem pois, segundo estes gurus da gestão, tudo é sensível ao contexto e tudo depende. Esta idéia, muito usada como artifício para ampliar a venda de consultorias, é simplista e reducionista e não leva em consideração alguns aspectos importantes da análise sistêmica e da teoria da complexidade.
O mais importante deles é o nível de abstração da análise. Constantemente ignorado por cair no óbvio, ele nos dará a exata noção que torna possível a idéia apresentada aqui. Em algum nível de abstração as balas de prata existem sim, tratadas como práticas e princípios fundamentais sólidos que permitem que outras práticas sejam sensíveis ao contexto. Vamos começar pelo óbvio.
Empresas são dirigidas por pessoas e pessoas possuem necessidades básicas para manter o organismo funcionando. Então no nível mais elementar, práticas como respirar, se alimentar e dormir são transversais a qualquer contexto. Sim, avisamos que começaríamos com um mergulho no óbvio.
Subindo um pouco a nossa abstração, sabemos que para dirigir uma empresa as pessoas precisam de teorias e de muito estudo, então estudar é outra prática transversal à contextos. Sabendo que sem respirar, sem se alimentar, sem dormir adequadamente e sem estudar, seres humanos não são capazes de gerenciar nem a própria vida, quanto menos uma empresa: aqui já temos algumas “balas de prata”. Ainda estamos no óbvio, mas continue conosco.
Nosso próximo nível de abstração começa a mover a linha argumentativa para fora do óbvio. Neste nível verificamos que toda empresa precisa de organização, disciplina e cadências para que, eficientemente, a gestão seja capaz de manter a direção, de manter a empresa nos trilhos. Então organizar, disciplinar e cadenciar são mais algumas das nossas balas de prata e, felizmente, onde começa o modelo de governança que apresentaremos à comunidade com o nosso novo livro.
Agora que entramos concretamente no modelo de governança que estamos propondo ao mercado, podemos mergulhar mais um nível de abstração, saindo do óbvio e evidenciando o que consideramos como a fronteira entre o contextless e o contexfull.
Neste nível afirmamos que é necessário, ainda buscando uma governança eficiente, enxergar e monitorar o processo, avaliar riscos, fomentar uma cultura de kaizen – pequenas e contínuas evoluções que potencialmente geram melhorias – e promover uma cultura de feedbacks constantes de processo e de pessoas. Neste ponto, os iluminados também sabem que é essencial um rigoroso controle do tamanho dos lotes, não apenas de demandas, mas também de épicos – agrupamento lógico de demandas com um objetivo bem definido – e de projetos – agrupamento lógico de módulos, épicos e demandas, tendo início e fim, com objetivos de negócio bem definidos.
Mais abaixo nos níveis de abstração temos práticas que podem ser contextfull ou contextless, isto é, para alguns contextos podem ser replicadas de maneira exata enquanto para outros necessitam de adaptação. Podemos incluir aqui as frequências em que cada revisão, em que cada cadência acontece, a agenda das revisões, etapas mapeadas no processo e a maneira como é realizada a análise de riscos. Percebam que neste ponto da abstração penetramos no mundo do “como”, absolutamente contextfull.
A mágica aqui é encontrar as fronteiras entre a “receita de bolo” e o “sensível ao contexto”. Nem todas as práticas podem ser classificadas como receitas e nem todas estão sujeitas ao contexto. Um processo em que nenhuma boa prática possa ser aplicada está constantemente no caos e sabemos que isso não é verdade, pois o caos é um estado transitório. O sistema pode estar saindo do caos e a crença de que tudo é contextfull pode o estar jogando novamente no caos, numa dança infinita.
O modelo de governança de projetos de software idealizado e aplicado na Taller nos últimos 2 anos, assim como em nossos clientes de outsourcing e consultoria de processos, tem a justa pretensão de equilibrar as fronteiras, aliando a nossa experiência externa, com as consultorias, ao que praticamos internamente para a nossa própria governança, direto das trincheiras, repletos de skin in the game.
E você? Acredita que existe algum contexto em que nossas balas de prata não se aplicam? Se sim, adoraríamos ouvir quais são eles e por que os pilares da cadência, disciplina e organização não seriam adequados ou até causariam algum mal.
Ficou interessado? Se inscreve na nossa newsletter para receber mais conteúdos e ser um dos primeiros a ter a notícia da publicação do livro que está detalhando este modelo. Demos outra dose das nossas balas de prata neste artigo, que inclusive foi traduzido para o inglês e neste artigo.Também dispomos de consultores líderes que podem ajudar a sua empresa a encontrar a luz da eficiência e da eficácia.
Para receber nossos conteúdos, basta deixar seu nome e e-mail nos campos abaixo: