Ultimamente tem aumentado o interesse dos gestores nos custos envolvidos na gestão dos sistemas de trabalho. Este interesse é justificável na medida que estas informações são importantes nas tomadas de decisão que permeiam todo o fluxo de trabalho. Um custo de transação elevado pode fazer com que seja decidido por não criar um cartão para bug, por exemplo, fazendo que ele seja resolvido sem a burocracia necessária para a criação de uma nova demanda no fluxo.
Esta adaptação, inclusive, deveria ser uma das maiores preocupações das pessoas que estão envolvidas na gestão de fluxos de trabalho: nem burocracia demais, nem burocracia de menos. O perfeito equilíbrio entre estes custos vai proporcionar um sistema de trabalho mais confortável.
Vamos começar pelo mais confuso quando estamos falando do trabalho do conhecimento, o custo de retenção (holding cost).
O custo de retenção
O custo de retenção está associado ao custo necessário para você manter um estoque de qualquer coisa. Empresas na manufatura criam estoques em busca de previsibilidade até determinado momento – baixa no estoque – precise comprar novamente. Manter estes produtos exige espaço físico e pessoal para cuidar deles, demandando bastante dinheiro.
Quando estamos falando de software, este estoque físico não é perceptível, pois trata-se de impulsos elétricos e magnetismo em lugares a milhares de quilômetros de distância. Hoje em dia os espaços virtuais são muito baratos, fazendo com o que o ‘espaço’ necessário para armazenamento seja quase nulo, resolvendo alguns problemas, mas criando outros.
Coordenar um estoque invisível é especialmente desafiador e é por isso que o custo de coordenação sofre um grande impacto. Frameworks como o Scrum criaram cerimônias para tentar resolver o problema, sendo cada uma delas um verdadeiro ralo para dinheiro gastos em custos de coordenação. Muito desse custo está na necessidade de horizontalizar estas cerimônias, passando a todos, de forma síncrona, as informações sobre o gerenciamento do estoque. Acreditamos que isso é um grande desperdício de dinheiro e propomos soluções.
Mas não são apenas estas cerimônias que drenam o dinheiro da organização. Se você tem muitos itens no seu estoque, sua cadência de reabastecimento do fluxo será naturalmente mais complexa, mesmo utilizando o conceito de Upstream Kanban do Patrick, lembrando que o seu inventário de opções também é um estoque.
Outro exemplo de ampliação de custos com o aumento do estoque no ramo de softwares está no trabalho necessário para criar e manter os artefatos de eficácia, como os business value points ou BVPs. Apesar de facilitar muito a vida de quem mantém estoques de conhecimento, os BVPs podem ficar extremamente custosos em backlogs que crescem incontrolavelmente.
Podemos observar similaridades entre os custos de coordenação, que será apresentado agora, e o custo de retenção. Na prática podemos dizer que todo custo de coordenação necessário para manter e controlar estoque é na verdade um custo de retenção.
Custo de coordenação
Trata-se de todo custo empregado no planejamento e controle dos sistemas da organização e se assemelha bastante, em sua essência, aos custos de coordenação na manufatura.
Se você faz um status report semanal para aquele gestor que não entende de fluxo e de métricas, a construção e a apresentação deste relatório é um custo de coordenação. Cada reunião que não seja estritamente técnica – e técnico neste sentido inclui o upstream – é um custo de coordenação. A daily é um custo de coordenação. Retrospectivas são custo de coordenação. Todos os tipos de plannings possuem custo de retenção e coordenação. Cada vez que um desenvolvedor depende do Scrum Master (ou Agile Coach ou substitua pelo título que desejar) para resolver um problema, temos um custo de coordenação. Toda a sua estrutura de Agile Coaches e Agile Masters é um custo de coordenação.
Extrapolando TI, seu financeiro é um custo de coordenação. Seu comitê estratégico é um custo de coordenação. Comercial não tem custo de coordenação, pois trabalha na fronteira da empresa com o mundo exterior, fazendo que tenham ‘custos de aquisição’.
Fica claro aqui que não é para praticar uma caça às bruxas a todo e qualquer tipo de custo de coordenação. O importante aqui é o leitor ficar atento aos custos que de fato são desperdícios, ou pior, os custos que só são justificáveis porque alguém colocou outro alguém em algum cargo. São custos e como tais devem ser minimizados até onde seja possível. Devemos lembrar também que corte de custos é uma decisão côncava. Caso isso não esteja claro, podemos conversar nos comentário.
Custo de transação
Aqui temos todo o custo envolvido em mandar uma demanda de uma etapa para outra, seja fila ou seja etapa de trabalho.
As políticas que regem a mudança de etapas possuem um papel importante na composição deste custo. Exemplo: toda demanda para sair do inventário de opções e entrar em pronto para o desenvolvimento precisa estar com os critérios de aceite definidos. Neste exemplo, para entrar em uma etapa algo precisa ser feito e este algo é o custo de transação.
Outro exemplo seria quando o desenvolvedor faz o merge com o código no ambiente de homologação. Todo o processo envolvido neste merge é um custo de transação. Se existir conflito de código, o custo aumenta.
Um caso clássico e muito comum, principalmente nas empresas tradicionais, é o alto custo de transação no deploy, a grande dificuldade envolvida em executar este trabalho exige um aumento do controle, principalmente com a criação de janelas, resultando imediatamente num aumento direto no custo de coordenação – aprovações, geração de documentos, etc – e no custo de retenção.
Cada vez que coloca um código no repositório e o build roda. Este build é um custo de transação. Cada deploy, manual ou não é um custo de transação. Apenas os builds completamente automatizados deixam de ser custo de transação. Vale notar aqui que, mesmo que não seja possível automatizar completamente o deploy ou o build, cada otimização nestes trabalhos será uma otimização em custos importantes da sua empresa, podendo a economia chegar aos milhares de dólares por ano.
Assim passamos pelos três principais custos envolvidos na ‘zona cinza’ da gestão de fluxo com a governança empresarial.
Conhece algum custo relevante? Sabe de outro exemplo interessante para o que foi apresentado aqui? Deixe aqui o seu comentário.