Os Princípios da Gestão de Mudanças do Kanban

Em 2016, os Princípios do Kanban estão sendo ampliados para separar especificamente a Entrega de Serviços da Gestão de Mudanças . Neste primeiro de dois posts sobre o assunto, David Anderson apresenta a 2ª edição do Método Kanban, Princípios da Gestão de Mudanças.

Princípios da Gestão de Mudanças

Sua organização é uma rede de indivíduos, psicologicamente e sociologicamente conectados para resistir à mudança de suas identidades, suas estruturas sociais e seus meios de obter autoestima e status social. A resistência à mudança no ambiente de trabalho muitas vezes resulta de como as mudanças afetam os indivíduos psicologicamente e sociologicamente.

O método Kanban reconhece estes aspectos humanos com seus três princípios de gestão da mudança:

• Começar com o que você faz agora
  • compreendendo os processos em curso como realmente são praticados;
  • respeitando os papéis, responsabilidades e cargos;
• Concordar em buscar continuamente pela melhoria através da mudança evolutiva;
• Incentivar atitudes de liderança em todos os níveis;
  • do colaborador individual à gerência sênior.

Estes princípios representam a abordagem do método Kanban para a mudança. Essa abordagem tem sido adotada como resposta à complexidade do ambiente de trabalho moderno, onde trabalhadores do conhecimento produzem bens intangíveis. Esse é um ambiente de trabalho onde as pessoas são pagas para pensar e tomar decisões ao invés de seguir manuais de atividades sob direção e supervisão de gerentes.

No ambiente de trabalho do trabalhador do conhecimento, a responsabilidade da gestão é simplesmente comunicar a autoridade para tomar decisões de maior risco. No ambiente de trabalho do trabalhador do conhecimento, todos tomam decisões independente de qualquer supervisão.

Esses ambientes de trabalho modernos são não determinísticos por natureza. O sistema é complexo e os resultados produzidos são emergentes. Os métodos determinísticos do século 20 estão ultrapassados. Kanban oferece uma nova abordagem para a melhoria de processos e gestão das empresas do século 21.

Comece com o que você faz agora

A maior parte da Gestão de Mudanças é baseada em um modelo introduzido pela empresa de consultoria McKinsey. Este modelo tornou-se predominante no século 20 e tem dois tipos principais:

• substituir o que você está fazendo agora por um processo definido, prescrito no catálogo;
• projetar um processo personalizado para a dinâmica do seu ambiente de trabalho. Há uma variante deste tipo, na qual sua concepção baseia-se no processo existente como linha de base.

Existem diversas variantes como Mapeamento do Fluxo de Valor que faz parte do conjunto de conhecimentos sobre Lean, ou como o Processo de Pensamento da Teoria das Restrições.

O método Kanban rejeita todas estas abordagens pois elas normalmente introduzem muitas mudanças de uma só vez, elas supõem que o criador do processo seja de alguma forma mais inteligente do que a força de trabalho, o suficiente para entender todas as complexidades do domínio e das dinâmicas do fluxo de trabalho.

As abordagens de criar soluções ou selecionar uma padrão de um catálogo parece ter funcionado razoavelmente bem em domínios determinísticos e ambientes físicos. O método Kanban pressupõe que essas abordagens são problemáticas em esferas complexas e não determinísticas tais como serviços, trabalho do conhecimento e atividades criativas.

Em outras palavras, empresas do século 21 precisam de um modelo do século 21 para a gestão de mudanças. Este modelo deve ser baseado na teoria da evolução, uma vez que é compatível com a robustez da complexidade e com os resultados emergentes e não determinísticos do trabalho moderno na produção de bens intangíveis.

Especificamente, “começar com o que você faz agora” destina-se a reduzir a resistência à mudança das pessoas envolvidas. A resistência à mudança está enraizada na identidade dos indivíduos e nos grupos sociais a que pertencem.

A identidade tem componentes psicológicos, sociopsicológicos e sociológicos. Identidade e posição social são muitas vezes derivadas de práticas realizadas. Ao mudar estes hábitos, há o risco de encontrar resistência. Ao alterar o papel e as responsabilidades de um indivíduo ou grupo de indivíduos, há o risco de resistência. Se o objetivo é fazer mudanças para melhorar a prestação de serviço, então deseja-se evitar a resistência à mudança. 

Estratégias para a mudança estão fora do escopo essencial do Kanban, mas devemos reconhecer que nossa primeira estratégia para a gestão de mudanças é sempre evitá-la quando possível.

Idealmente, ninguém ganha uma nova identidade (profissional) com a iniciativa Kanban. Há exceções a esta regra, se introduzirmos os papéis de Service Delivery Manager ou Service Request Manager, mas estas são exceções, não a regra.

Concordar em buscar continuamente pela melhoria através da mudança evolutiva

Pela razão da abordagem para a mudança que o método Kanban propõe ser tão diferente das abordagens do século 20, as que envolvem processos e iniciativas de transição definidas ou previamente projetadas a fim de adotar a nova forma de trabalhar, é importante entrar em acordo e compreender a decisão de prosseguir com a abordagem evolutiva e entrar em acordo sobre o que isso significa.

A mudança evolutiva significa que uma definição de processo nunca está totalmente finalizada!

Não existe o conceito de “já chegamos” pois estamos adotando um conjunto de práticas e as pessoas vão se comportar de acordo com novas definições de função e abraçar as novas responsabilidades. As coisas vão mudando pouco a pouco como resposta para as necessidades.

Entendemos essas necessidades ao entender o que faz o serviço cumprir seu propósito. Definimos métricas significativas com limiares para refletir o que representa “cumprir o propósito” aos olhos do cliente.

As métricas como critério de “cumprimento do propósito” definem nossa capacidade desejada. A diferença entre a nossa capacidade atual e a capacidade desejada representa um motor de mudança. Nós podemos fazer análise e modelagem dos nossos processos atuais para sugerir mudanças. Desta forma, vemos o Kanban como uma abordagem científica e orientada a modelos para uma mudança evolutiva. É evolução dirigida ao invés de mutação aleatória dos processos existentes.

O conceito de mutação aleatória dos processos existentes poderia ser compatível com o método Kanban e é provável que isso pareça pouco maduro, uma mudança baseada em opinião, na qual a intuição é usada ao invés de análise e modelagem para sugerir as mudanças.

Com Kanban, avaliamos se uma mudança entregou uma melhoria comparando o resultado com os limiares desejados do “cumprimento do propósito”. Se nossa capacidade melhorar, atingindo níveis desejados, a mudança foi uma melhoria e devemos continuá-la e, provavelmente, vê-la ampliada. E se a mudança resultar em um passo atrás em termos de capacidade, podemos considerar desfazer a mudança ou implementar uma outra para avançar o processo no intuito de voltar ao caminho certo.

Incentivar atitudes de liderança em todos os níveis

A mudança não acontece a menos que alguém se importe, a menos que alguém a estimule. A capa do livro, Kanban – Mudança Evolutiva Bem-Sucedida para sua Empresa de Tecnologia, tem um personagem dizendo “Vamos fazer algo sobre isso!”.  Essa é uma atitude de liderança!

Fundamentalmente, o que impulsiona o Kanban é o valor de foco no cliente e a resultante liderança que surge com a preocupação em prestar o melhor serviço e a consequente melhoria na satisfação do cliente.

O Kanban adota uma abordagem evolutiva para mudanças pois os domínios são complexos, emergentes e não determinísticos comparados aos ambientes de trabalho físicos do século 20. Igualmente, o Kanban difunde a ideia de que para impulsionar a mudança é preciso ter liderança em todos os níveis.

Enxergar oportunidades de melhoria e segurar a insatisfação com a capacidade atual deve ser função de todos. A grande complexidade dos ambientes de trabalho modernos implica que não é adequado delegar a responsabilidade de criação do processo e de gestão das mudanças para uma única pessoa, departamento ou representantes de uma empresa de consultoria.

A cultura kaizen da Toyota significa “melhoria contínua” e é conquistada com a criação de uma cultura na qual as atitudes de liderança são encorajados e recompensados ​​em todos os níveis. Para incentivar atitudes de liderança em todos os níveis, os líderes devem dar o exemplo, sugerir mudanças, mostrar a coragem de falar e fazer experimentos com mudanças.

A cultura deve tornar-se experimental. Deve haver tolerância com a noção de que nem todas as mudanças são melhorias, e que cada mudança é uma experiência até que seus resultados possam ser observados e analisados.

Experiências falhas não são fracassos se a organização aprender com elas. Se as pessoas temem em ser responsabilizas pelo fracasso, eles não vão demonstrar liderança. Então, a fim de incentivar atitudes de liderança em todos os níveis, não somente é necessário dar o exemplo, é preciso também criar uma cultura de tolerância, compreensão e paciência.

Mudar a cultura não é um pré-requisito do Kanban, e sim deve ser parte do resultado emergente da prática do Kanban. O valor adquirido, a profundidade e a maturidade da sua implementação do Kanban serão limitados pela sua capacidade de abraçar a tolerância a falhas por meio de uma investigação científica, questionadora e paciente, e pela capacidade da sua força de trabalho, independente do cargo e salário em se sentirem seguros para ter atitudes de liderança.

Por fim, é necessário que haja responsabilidade coletiva pela prestação de serviço e satisfação do cliente, se você quiser atingir os mais altos níveis do Kanban e colher seus benefícios.

Este artigo é uma tradução livre do artigo original publicado em 23/01/2016 por David Anderson – http://services.leankanban.com/kanbans-change-management-principles